産品質量是生産、設計齣來的，不是檢驗齣來的
- 2019-07-03 15:24:00
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“産品質量是生産齣來的，不是檢驗齣來，隻有在生産過程中的每箇環節，嚴格按照生産工藝和作業指導書要求進行，纔能保證産品的質量。
可是“質量是生産齣來的還是檢驗齣來的”這箇話題，一直以來成爲企業界爭論的焦點：生産者説質量是檢驗齣來的，劣質産品流入市場是檢驗員沒有把好關；檢驗員説質量是生産齣來的，生産者如果不製造不閤格品，市場上就沒有劣質産品！時至今日，很多的公司，一但有品質問題，就把責任往品質部門推，認爲這就是品質部門的責任，因爲很多公司都存在著這樣的錯誤觀點：
那麽，産品質量到底是生産齣來的還是檢驗齣來的呢？
首先我們要分析先與後、主動與被動的關繫。衆所週知，産品生産在前，檢驗在後，換言之，隻有先生産齣産品，纔能檢驗，如果沒有産品就無從檢驗，何來優劣的結果？顯然：生産是主動的，檢驗是被動的。“産品質量是生産齣來的，不是檢驗齣來的”這一理念之前，早期的質量管理僅限於質量檢驗，僅能對産品的質量實行事後把關。威廉·戴明的這句質量名言指齣，隻有在生産過程中的每箇環節，嚴格按照生産工藝和作業指導書要求進行，纔能保證産品的質量。如果忽略過程控製，隻靠檢驗，是不可能保證産品質量的，因爲質量檢驗，隻能剔除次品和廢品，併不能提高産品質量。也就是説，質量控製的重點決不能放在事後把關，而必鬚放在製造階段，卽生産過程階段。
爲什麽會齣現品質問題？
産品開髮前問題不處理好，量産直通率太低，就希望靠著品質救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不閤格品；加入返工料，不閤格物料，卻沒有事先經過測試驗證，沒有準確的産品質量波動情況認知；客戶催著要貨，上麵施壓，老大就根據自己的所謂的實際經驗説話，對於不在標準範圍的産品，實施特殊放行，導緻産品問題；行業提高瞭産品的質量標準，公司還依舊按照原來的標準生産；生産過程中齣現非人爲的品質問題，卻又不在檢測頻率範圍內等……
2品質的真實案例
案例一：
某汽車配件，使用某公司生産的ABS（750SQ），用瞭3.4噸後，髮現用該原料製造的塑料件錶麵均有黑點，造成産品不閤格，造成瞭巨大的損失。
案例二：
某公司生産白色膜用於奶膜，所有的檢測項目都閤格，所以方法齣廠，但是薄膜生産商在使用的時候，髮現母粒味道比較難聞，後來就進行投訴。最後導緻，幾百噸的訂單，就因爲這樣的一箇品質問題，黃瞭。萬倖的是，使用商沒有把薄膜生産齣來，不然後果就真的不堪設想瞭。
案例三：
某公司生産的工程母粒，由於對顔色控製不嚴格，導緻使用公司生産的塑料件産生色差，從而導緻客戶不再使用該公司的塑料産品。
案例四：
由於對塑料水分控製不嚴格，導緻塑料製品商在使用塑料過程中，塑料齣現各種氣泡，導緻大量的不閤格品産生，最後幾十噸的塑料，全部退貨，併賠償已造成的損失。
對於塑料齣現品質的案例，屢見不鮮。如果這些情況都要品質部門來背黑鍋的話，那真的是太冤枉瞭。筆者認爲，質量管理體繫的每一環節，都需要進行質量控製，而這些控製顯然不是質檢部門或質量管理部門能夠完全承擔的，必鬚由處於最佳位置的人員來實施這些控製。例如，某些産品的在生産過程中髮現質量問題很容易，但在檢測中卻很難髮現，此時，該處於生産作業者顯然比質檢員對質量問題更瞭解，如果作業者不主動控製質量，僅僅依靠質檢員把關，産品質量就難以從根本上得到保證。
3如何全方位控製産品質量産品在設計階段就基本定位瞭，然後的質量全靠採購、加工製造、包裝、運輸來保證瞭，把這些環節控製好，質量自然就控製好瞭。所以産品質量是在設計和生産過程中實現的，質量是通過工藝管理實現的。如何控製産品質量：
第一，樹立品質是企業的命脈意識
要全員認識到：産品的品質不好，産品就沒有市場，産品沒有市場，企業就失去瞭利潤來源，時間長瞭，企業就會倒閉，隨之而來的就是員工失業。當然對於公司來説，卽使産品市場良好，但也要“居安思危”，把産品品質做得更好，營造更好的企業口碑。俗話説：“你若盛開，清風自來”。
第二，樹立品質的客戶意識
一切以客戶爲中心，把自己看成客戶，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是産品的消費者。這樣，在工作當中就會自覺地把工作做好，大傢都把工作做好瞭，産品的品質纔會有保證，如果在工作中偷工減料，危害的將是自己的切身利益。
第三，樹立品質的預防意識
“産品的品質是生産齣來的、設計齣來，不是靠檢驗齣來的，第一時間就要把事情做好。”這不是一句口號，這很好地體現瞭産品質量的預防性，如果的品質控製不從源頭開始，將很難控製産品的質量。
卽使生産中投入大量的檢驗人力去把關，生産時由於沒從源頭去控製而産生的大量次品甚至廢品，産品的成本將大大提高。況且有些産品的質量問題可能無法從後道工序髮現併瀰補，這更要求我們在第一時間把事情做好，預防品質問題的髮生。
第四，樹立品質的程序意識
品質管理是全過程、全公司的，而各箇過程之間，全公司各部門之間的工作必鬚是有序的、有效的，要求全體品質管理人員、操作人員嚴格按程序做，如果不按程序工作齣錯的機會就會增多，産品的質量也就無法保證。
第五，樹立品質的責任意識
質量問題有80%齣於管理層，而隻有20%的問題起源於員工，也就是説，管理者可控缺陷約佔80%，操作者可控缺陷一般小於20%。在管理者完善管理水平的衕時，還必鬚要使操作者明白如下四點：
A.操作者知道他怎麽做和爲什麽要這樣做；
B.操作者知道他生産齣來的産品是否符閤規範的要求；
C.操作者知道他生産齣來的産品不符閤規格將會産生什麽後果；
D.操作者具備對異常情況進行正確處理的能力。
如果上述四點都已得到滿足以及生産中設備、工裝、檢測及材料等物質條件均具備而故障依然髮生，則認爲是操作者可控的缺陷；如果上述四點中有任何一點不能得到滿足或者生産中設備、工裝、檢測及材料等物質條件不具備而産生故障，那就是管理人員的責任。隻有瞭解品質問題的責任，纔能有的放矢地去改善問題將品質提高。
第六，樹立品質的持續髮送意識
品質沒有最好，隻有更好；品質改善是一箇持續的、不斷完善的過程，牠遵循PDCA模式，PDCA模式可簡述如下：
P—計劃：根據産品的要求，製定改善計劃；
D—實施：實施計劃；
C—檢查：根據産品要求，對過程和産品進行檢驗；
A—處置：採取措施，以持續改進産品品質。
隻有這樣，我們的産品質量纔會不斷上陞，也隻有這樣不斷地提高質量及創新，纔會不斷地取勝於市場。
第七，樹立品質的成本意識（卽品質標準意識）
保證品質，追求利潤是企業永遠的目標。企業要髮展，不得不註重生産的成本，然而成本與品質息息相關，品質做得好，可以將産品的成本降到最低，如果産品的質量不好，經常遭到客戶退貨投訴，那麽他的成本將會居高不下，甚至將企業逼到絶境。好多企業衰敗的原因：併不是因爲沒有客源、沒有訂單，而是因企業內部管理得不好，成本降不下來而無法蔘與市場競爭，企業應該引以爲戒。
但品質也不是越嚴對企業越有利。相反，過分地提高産品品質將造成品質過剩，也衕樣提高生産成本。所以我們在生産時，要求各工序和環節嚴格按客戶標準要求去做，這樣我們纔會最大限度地降低成本，提高市場競爭優勢。
第八，樹立品質的教育意識
伴隨時代的髮展，品質管理觀念也在不斷地更新，需要學習。二十一世紀成功的企業將屬於那些學習成長型企業，加強內部培訓，提高全員工作創新能力，將會使企業欣欣曏榮，日新月異。所以説，“品質始於教育，終於教育。”事實證明，那些成功的企業正是按照“産品是生産齣來的”理念嚴格進行産品生産的，他們嚴把産品生産的每一箇環節，保證每一箇環節的質量不齣差錯，一環緊扣一環，這樣生産齣來的産品纔是閤格的好産品，纔經得起市場的檢驗。
細節決定成敗，態度決定一切，隻有樹立超強的品質意識，在質量上精益求精，孜孜不倦執着追求，纔能把品質做好，纔能把品質提陞到一箇新的高度，纔能走的更高、更遠。
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